Por: Tonia Tinoco Siosi
Administradora Turística y Hotelera | Magíster en Alta Dirección y Desarrollo Hotelero
Lo que este artículo documenta no es exclusivo de Riohacha. Es el espejo de lo que viven decenas de ciudades intermedias en Colombia: destinos con potencial turístico real, con atractivos, con conectividad, pero con una brecha profunda entre las expectativas del sector y la realidad financiera de quienes operan establecimientos de alojamiento. Cada ciudad tiene su propio distorsionador particular —en Riohacha es la migración venezolana que infla los datos de movilidad, en otras será la estacionalidad extrema, la conectividad aérea costosa o la dependencia de un solo evento anual— pero los dolores estructurales son sorprendentemente similares.
Riohacha, capital de La Guajira, ha sido reconocida como un destino turístico emergente en el Caribe colombiano. Su proximidad al desierto, su diversidad cultural, su gastronomía y su entorno natural la incluyen en los planes de desarrollo turístico regional y nacional. Sin embargo, existe una brecha entre estas expectativas y la realidad diaria de los operadores formales de alojamiento, que rara vez se documenta con datos concretos.
Este artículo busca llenar ese vacío. A partir de información real, recopilada directamente de hoteles que operan en la ciudad, presentamos una radiografía financiera honesta de lo que significa gestionar un hotel formal en Riohacha hoy. No desde la teoría, sino desde los números que nadie suele mostrar.
Los datos provienen de dos establecimientos que accedieron a compartir su información de forma anónima: el Hotel A, con 17 habitaciones operativas, y el Hotel B, con 56 habitaciones. Ambos tienen una característica fundamental en común: son propietarios del inmueble donde operan. Ese detalle, aparentemente menor, resulta ser uno de los factores más determinantes de su viabilidad financiera.
1. El contexto: una plaza con mucha expectativa y poca certeza
Riohacha tiene aeropuerto, tiene conectividad, tiene atractivos. Pero tiene también una realidad que los datos de movilidad no siempre revelan: los vuelos que llegan y salen de la ciudad van llenos, pero una proporción significativa de esos pasajeros no son turistas que pernoctan. Son personas en tránsito entre Colombia y Venezuela, que usan Riohacha como punto de paso, no como destino.
Esto significa que las cifras de tráfico aéreo de Riohacha son engañosas si se usan sin desagregación para proyectar demanda hotelera o justificar nuevas inversiones en alojamiento. Un inversionista que mire los datos de pasajeros sin este matiz puede sobreestimar seriamente el mercado.
A esto se suma una estacionalidad marcada: la ocupación hotelera se concentra en temporadas específicas del año, mientras que los costos fijos —energía, nómina, servicios— permanecen constantes. El segmento que amortigua esta volatilidad es el corporativo: funcionarios del Estado, contratistas, empresas del sector energético y minero que operan en La Guajira y requieren alojamiento entre semana, con mayor previsibilidad y menor sensibilidad al precio.
El panorama competitivo tampoco es sencillo. Riohacha tiene una oferta hotelera que combina establecimientos formales, hoteles informales que operan sin cumplir plenamente con los requisitos legales, y una creciente presencia de Airbnb, plataforma que en ciudades intermedias como esta opera en una zona gris tributaria y regulatoria, sin pagar impuesto de industria y comercio, sin Registro Nacional de Turismo activo, sin Sayco/Acinpro, sin cumplir normas de seguridad. Esta competencia desigual tiene consecuencias directas sobre la sostenibilidad de quien sí cumple.
2. El Hotel A: 17 habitaciones, los números al descubierto
El Hotel A es un establecimiento pequeño, con 17 habitaciones operativas. Funciona como persona natural con nombre comercial. El propietario no se asigna salario. La administración está a cargo de una persona vinculada mediante contrato de prestación de servicios.
Durante el período analizado, el hotel registró ingresos totales de $360 millones, distribuidos entre alojamiento ($349 millones) y ventas adicionales ($10.7 millones).
Ingresos por medios de pago
La composición de los medios de pago revela el perfil del mercado local:
| Medio de pago | Participación |
| Efectivo | 35% |
| Transferencias bancarias | 30% |
| Nequi | 18% |
| Tarjeta débito / crédito | 15% |
| Daviplata | 2% |
Que solo el 15% de las transacciones se realice con tarjeta —el medio más trazable y que mayor costo de transacción genera— mientras el 35% sea en efectivo, habla de un mercado con baja bancarización activa y de un huésped que combina informalidad con adopción de billeteras digitales. Esta estructura también incide en los costos financieros del establecimiento.
Estructura de costos anuales
| Categoría de gasto | Valor anual | % sobre ingresos |
| Nómina y talento humano | $117.195.916 | 32,6% |
| Servicios públicos | $33.587.361 | 9,3% |
| Costos de venta (A&B) | $29.756.567 | 8,3% |
| Gastos administrativos | $24.581.434 | 6,8% |
| Impuestos y obligaciones | $4.535.780 | 1,3% |
| Inversión en activos y lencería | $4.239.892 | 1,2% |
| TOTAL EGRESOS | $213.896.950 | 59,4% |
Utilidad operacional aparente: $146.129.494 |Margen: ~40,6%
| ⚠️ Por qué ese 40% no es lo que parece El margen del 40% es engañoso por varias razones. El propietario no se paga salario: si se reconociera una remuneración razonable de $3-4 millones mensuales, el costo adicional sería aproximadamente $40 millones anuales. No se registra depreciación real del inmueble ni de los activos. No se contabiliza el costo de oportunidad del capital invertido en el edificio propio. Incorporando solo el salario del propietario, el margen real caería a cerca del 29%. Si el hotel tuviera que pagar arriendo —entre $8 y $12 millones mensuales para un inmueble de esta capacidad en Riohacha— la operación podría estar en punto de equilibrio o en números negativos. |
La energía: el costo que no negocia con nadie
De los $33.5 millones en servicios públicos, $23.3 millones corresponden a energía eléctrica, es decir, el 69% del total. En Riohacha, con temperaturas que superan los 35°C de manera habitual, el aire acondicionado no es un lujo: es una condición básica de operación. Esto representa una desventaja estructural frente a establecimientos en climas más templados del país, y es un costo que no puede reducirse sin comprometer la experiencia del huésped.
Las plataformas digitales: el peaje inevitable
El hotel opera en Booking.com y Expedia. Las comisiones pagadas a estas plataformas ascendieron a $5.4 millones, de los cuales $4.5 millones corresponden a Booking. Con tasas de comisión que oscilan entre el 15% y el 18%, por cada reserva gestionada a través de estas plataformas el establecimiento cede aproximadamente uno de cada seis pesos. Esta dependencia digital tiene un costo real que muchos hoteleros no desglosan explícitamente en su análisis financiero.
3. El Hotel B: 56 habitaciones y una confesión que vale oro
El Hotel B es significativamente más grande: 56 habitaciones operativas, diez empleados, contabilidad con software especializado y contador externo. Su tarifa promedio por habitación es de $145.000 por noche, con una ocupación que oscila entre el 30% y el 50% en lo que va del año.
Sus ingresos mensuales estimados por alojamiento rondan los $150 millones, lo que anualizado equivale a cerca de $1.800 millones. Sus costos mensuales declarados superan los $52 millones, con nómina formal de $19 millones como el mayor rubro individual.
Pero la respuesta más reveladora de este hotel no es un número. Es una respuesta a una pregunta directa:
«¿Considera rentable el negocio hotelero hoy en Riohacha?» — Respuesta: No.
Un establecimiento con ingresos anuales cercanos a los $1.800 millones, inmueble propio, diez empleados formales y sistemas de control financiero, considera que el negocio no es rentable. Esa declaración merece un análisis detenido.
Parte de la respuesta está en la estructura de costos y en la ocupación. Al 30-40% de ocupación, un hotel de 56 habitaciones tiene costos fijos que no se ajustan a la baja. La energía, la nómina, el mantenimiento, los impuestos: todo sigue corriendo con las habitaciones vacías. Y en un mercado con estacionalidad marcada, los meses bajos pueden comerse rápidamente las utilidades de los meses buenos.
Lo que este hotel cambiaría si pudiera: «Mayor inversión.» No pidió menos impuestos, no señaló a la informalidad como su principal enemigo. Pidió inversión. En infraestructura, en conectividad, en política pública que genere demanda sostenida. Eso habla de un empresario que entiende que el problema es estructural, no coyuntural.
4. La formalidad a medias: una estrategia de supervivencia
Uno de los hallazgos más reveladores del análisis es la forma en que los hoteles gestionan su estructura laboral. El Hotel A tiene dos empleados con contrato formal y seguridad social plena, mientras que los demás vínculos laborales —incluyendo quien administra el establecimiento— se articulan mediante contratos de prestación de servicios.
Esta figura no es una excepción en el sector: es una práctica ampliamente extendida. La razón es financiera. Mantener un empleado con todas las cargas prestacionales —prima, cesantías, intereses sobre cesantías, vacaciones, seguridad social— puede costar entre un 50% y un 60% adicional sobre el salario base. Para un hotel pequeño con ingresos estacionales, esa carga puede ser insostenible.
| El riesgo jurídico del contrato por prestación de servicios Cuando existe subordinación, continuidad y exclusividad en la relación laboral, los contratos de prestación de servicios pueden ser declarados como relaciones laborales encubiertas por un juez laboral. Esto implicaría el pago retroactivo de todas las prestaciones sociales. Para muchos establecimientos pequeños, ese pasivo podría ser superior a sus reservas operativas anuales. |
No se trata de señalar a estos hoteleros como infractores. Se trata de entender que la estructura tributaria y laboral del país no está calibrada para la realidad de un hotel de 17 habitaciones en una ciudad intermedia con estacionalidad marcada. La formalidad plena, en estas condiciones, puede ser económicamente inviable. Y eso es un problema de política pública, no de voluntad empresarial.
5. La competencia que no paga lo mismo que usted
Un hotel formal en Riohacha paga: Industria y Comercio, Registro Mercantil, Impuesto Predial, Bomberos, Sayco y Acinpro, FONTUR, seguridad social de al menos parte de su personal, y cumple con el Registro Nacional de Turismo. En total, solo la carga de tasas e impuestos del Hotel A superó los $4.5 millones en el período analizado.
Un apartamento en Airbnb operado por un particular, o un hotel informal sin RNT vigente, no paga la mayoría de estos conceptos. Puede ofrecer la misma habitación entre $20.000 y $40.000 más barata por noche y seguir siendo rentable. En un mercado sensible al precio —como lo es el turístico en ciudades intermedias— esa diferencia es suficiente para desviar reservas de forma sistemática.
Esto no es una crítica a las plataformas de economía colaborativa. Es la constatación de que la competencia entre actores con cargas regulatorias y tributarias asimétricas produce un mercado distorsionado que penaliza precisamente a quienes cumplen.
6. Lo que los números no muestran, pero el sector siente
Detrás de estos datos hay realidades que ningún balance captura con precisión. El propietario del Hotel A que trabaja sin salario asignado no aparece en ninguna línea de costos, pero su trabajo sostiene la operación. La administradora vinculada por prestación de servicios que gestiona el día a día no tiene la protección laboral que debería tener. El empresario del Hotel B que dice que el negocio no es rentable sigue invirtiendo porque cree en el potencial de la ciudad.
Estos son los actores reales del turismo en Riohacha. No son grandes cadenas con departamentos de revenue management y economías de escala. Son personas que asumen riesgos significativos, operan en un entorno de alta incertidumbre, y lo hacen —mayoritariamente— solos, sin acompañamiento técnico del Estado, sin financiación accesible, y compitiendo en condiciones desiguales.
7. Conclusiones: lo que esta radiografía le dice a cada actor
Los datos presentados en este artículo no son una denuncia. Son una invitación a mirar con honestidad un sector que mueve economía, genera empleo y posiciona a Riohacha como destino. Estas son las lecturas que cada actor debería hacer:
| Para el sector hotelero Operar sin conocer con precisión su estructura de costos reales —incluyendo la remuneración del propietario, la depreciación y el costo de oportunidad del inmueble— es tomar decisiones a ciegas. La rentabilidad aparente puede esconder una operación que subsidia el servicio sin saberlo. El control financiero mensual, no trimestral, es una herramienta de supervivencia, no un lujo. |
| Para las entidades de gobierno local y regional El turismo formal necesita condiciones que le permitan competir con reglas de juego equilibradas. Tres líneas de acción resultan prioritarias: primero, avanzar hacia datos de movilidad desagregados que distingan turistas reales de pasajeros en tránsito, para que la política pública se base en demanda efectiva y no en cifras infladas. Segundo, diseñar esquemas de formalización progresiva que reconozcan la realidad financiera de los establecimientos pequeños, donde la carga laboral plena puede ser inviable. Tercero, fortalecer los mecanismos de cumplimiento del RNT y las obligaciones tributarias de todas las formas de alojamiento, incluidas las plataformas digitales, para nivelar la cancha competitiva. Estas no son tareas exclusivas de una sola administración: son agendas de mediano plazo que requieren articulación entre alcaldías, gobernación, Fontur y MinCIT. |
| Para la Cámara de Comercio y el gremio La radiografía financiera del sector hotelero local no se puede construir con datos de grandes cadenas nacionales. Se necesita información propia, local y actualizada. Ejercicios de benchmarking anónimo como el que motivó este artículo deberían institucionalizarse para que el gremio pueda hablar con datos cuando interlocuta con el Estado. |
| Para posibles inversionistas Riohacha puede ser una apuesta interesante, pero no sin análisis riguroso. Los números muestran que la viabilidad financiera en esta plaza depende hoy de tres condiciones simultáneas: inmueble propio, captura del segmento corporativo y costos laborales flexibilizados. Si alguna de esas tres variables falla, el margen se erosiona rápidamente. La demanda turística existe, pero es estacional e impredecible. El mercado necesita madurar. |
| Para la academia y los ciudadanos El turismo no es solo paisaje y gastronomía. Es también una industria de trabajo, riesgo y regulación. Entender sus condiciones reales de operación es indispensable para que la ciudadanía exija políticas públicas informadas y para que las instituciones académicas formen profesionales que conozcan el territorio en el que van a trabajar. |
Este artículo forma parte de una serie de análisis sobre la realidad del sector turístico y hotelero en Riohacha y La Guajira. Los datos utilizados provienen de establecimientos reales que accedieron a compartir su información de forma anónima con el único propósito de aportar evidencia a un debate que el sector necesita tener con honestidad. Si usted gestiona un hotel o establecimiento de alojamiento en la ciudad y desea aportar su información a futuros ejercicios comparativos, puede hacerlo de forma completamente confidencial.
Foto portada : Redes
